İK iş ortakları artık sadece bölgelerindeki değil tüm dünyadaki şirketlerle rekabet etmek zorunda.
2015’te global İK’nın gündeminde bir numaralı konu olarak “Talent Management (Yetenek Yönetimi)” ve “Talent Mobility’yi (Yetenek Hareketliliği)” görüyorum. Üst düzeyde performans gösteren yeteneklerle şirketin başarısı, büyümesi arasında kanıtlanmış bir bağlantı var. Bu ilişki yetenek savaşlarının çıkış noktasını oluşturuyor ve yetenek yönetimini sadece İK iş ortaklarının değil CEO ajandasının en önemli gündem maddesi yapıyor. Yeteneğin hareketliliğinin artması yetenek savaşlarının daha da sertleşmesine yol açıyor. İK iş ortakları artık sadece bölgelerindeki değil tüm dünyadaki şirketlerle rekabet etmek zorunda. Etkin bir yetenek yönetimi içinse organizasyonların, değişen iş ortamına ve yeni rollere uyumlu, çalışanların şirketin iş konusu ve stratejileriyle bağını kuracak kendilerine özgü yetenek stratejilerini oluşturması gerekli. Şirketler yetenek havuzunu güçlendirmek için daha çok rotasyon, koçluk ve eğitime yönelecek. Y kuşağına göre organizasyonlar kendilerini ve iş süreçlerini yenilemeye başladı. Bu eğilim 2015’te de devam edecek, çalışma koşulları, ödül ve yan hak paketleri, çalışana sunulan değerler, verilen mesajların kişiye özel hale getirilmesi söz konusu.
Eğitime yapılan yatırım özellikle büyük ve kurumsal şirketlerde artma eğiliminde. Eğitim ve gelişim olanakları aslında hem şirketin yetenek gelişimine ve geleceğine yaptığı bir yatırım olduğu gibi, çalışanların bağlılığını da artıran bir araç. Bugün insanların çalışacakları bir şirkette aradıkları içinde, kişisel ve mesleki eğitim ve gelişim olanakları ilk sıralarda geliyor. Diğer yandan yetenekleri yetenek yapan temel özelliklerden biri öğrenmeye ve bilgiye olan merakları, ihtiyaçları. Sundukları olanaklarla bu ihtiyacı karşılayan şirketler yetenekleri çekmek yönünde de bir adım önde olacak.
Kurumlarda en büyük gelişim ihtiyacının insan yönetimi ile ilgili konularda olduğunu görüyoruz. Çünkü özellikle yöneticiliğin ilk başlarında insanlar kendilerini de çok fazla tanımıyorlar. Ekibimizi yönetmek ve yönlendirmek için öncelikle kendimizi ve “insan”ı çok iyi tanıyor olmalıyız. Ekibine ilham vererek onları iş sonuçlarına kilitleyen, gelişimini ve verimliliğini destekleyen, yaratıcı ve yenilikçi bir ortam yaratan liderlerin daha başarılı olduğunu gözlemliyoruz. Yönetici seviyesinde liderlik gelişimi, iş-yaşam dengesi ve iletişime yönelik eğitimlerle birlikte koçluk programları öne çıkıyor. İnsan yönetiminin önemli bir unsuru da iletişim. Yöneticiler en çok ekip üyeleriyle iletişimde, açık iletişim kurmak, sorumluluk vermek, geri bildirimde bulunmak, takdir etmek, ortak vizyon oluşturmak gibi konularda zorlanıyorlar. Temmuz-Ağustos aylarında sosyal medyada yaptığımız “İdeal Yöneticiniz Nasıl Biri” araştırması da çalışanların yöneticilerinden en çok dinlenilmeyi, anlaşılmayı ve kabul görmeyi istediğini gösterdi. Dolayısıyla yöneticilerin iletişime önem vermeleri; birlikte çalıştıkları insanlarla bağ kurabilmeleri ve güvenlerini sağlamaları, sağlıklı bir iş ortamı oluşturabilmeleri için önem taşıyor.
Tüm bu gelişmeler elbette İK yöneticilerinin daha donanımlı olmalarını, trendleri yakından izlemelerini, organizasyonlarında bu eğilimlere yanıt verecek uygulamaları işleme almaları ve tabii kendi gelişimlerine yatırım yapmalarını gerekli kılıyor. İK da bu durumun oldukça farkında ve rolünü sorgulamaya başladı. Bunun için iş ortaklığı gibi modeller geliştirdi, işi öğrenmeye ve iş sonuçlarına katkıda bulunmaya daha çok önem veriyor. Yetenek savaşının sosyal medya ile birleşimiyle İK’nın yeni bir sorumluluğu da “İşveren Markası” yönetimi oldu. Kurumsal İletişim birimleri şirketin daha çok ürün ve hizmetlerine yönelik bir iletişim yürütüyor, İşveren Markası’na yeterince zaman ayıramıyor, bu yüzden İK birimlerinin burada daha çok sorumluluk almaya başlayacağını düşünüyorum.
Gaye Özcan / HumanGroup Genel Müdürü