KPMG’de uzun yıllar partner ve daha sonra da Kurumsal Finans Başkanı olarak görev yapan Richard Boot, şu anda yönetici seçme ve yerleştirme alanındaki çeşitli şirketlerde yöneticilik yapmaktadır. Ayrıca IRC Global Executive Search Partners eski yönetim kurulu üyesidir.
Başarılı bir şirketin nasıl işlediği ve bir lideri başarılı kılan şeyin ne olduğu konusunda derin deneyime sahip olan Richard Boot, başarıyı yakalama yollarını yalnızca çalıştığı işletmelerden edindiği deneyimler sayesinde değil, potansiyel yatırımcı gözüyle de görüyor.
“İyi yapılandırılmış organizasyonlar güzeldir” diyor Richard Boot. “Ancak iş dünyasında elektriğe ihtiyacınız vardır ve bu elektrik liderlik tarafından sağlanır. Coşkulu bir grup insan bir araya gelmiş de olsa, tipik olarak o kıvılcım bir kişiden gelir.” Pozitif enerji yön duygusu kadar önemlidir. Kararlar açık ve adil bir tartışma olmadan verilmemeliyse de negatiflik zarar vericidir. Eski İngiliz Rugby Birliği koçu Clive Woodward’dan alıntı yapan Richard Boot, bir takım kurmanın en iyi yolunun negatif enerji yaratanlardan kurtulmak olduğunu söylüyor.
Bir organizasyon içinde belli ölçüde “iyi huylu bir diktatörlüğe” sahip olmak iyidir; ancak, elbette liderlik çok güçlü olunca ve onu sorgulayacak bir unsur olmayınca tehlikeler ortaya çıkar. Bir liderin “evetçiler” ile çevrelenmesi felaket için bir reçetedir. Örneğin Enron, kusurlu bir stratejiye ve bir süredir sorgulanmayan kusurlu bir liderlik tarafından yürürlüğe konulan kusurlu bir kültüre sahipti. Bu sorunun önüne geçmek için denetim ve denge önemlidir. Fakat ilginçtir ki, ABD’deki büyük şirket başarısızlıkları hep bürokratik ve kuralcı bir kurumsal yönetişime sahip şirketlerde görülmüştür. Bununla birlikte, Richard, liderlerin çoğunun iyi niyetli olduğuna ve sağlıklı tartışma ve müzakereye açık olduğuna inanıyor.
Eşit oranda yetki ve sorumluluğa sahip olmayı sağlayan yaklaşım son derece işe yarar. Örneğin, KPMG, yapısını “ortaklık tipi” bir ortaklıktan, bir yönetim kurulu ile birlikte “kurumsal tip” bir ortaklığa dönüştürdü ve çok verimli bir sonuç alındı. Ortaklar, haklarının bir kısmını yönetim kuruluna devretmekten mutluydu çünkü bunun daha etkili ve verimli olacağını düşünüyorlardı. Bir anlamda, “gürültünün” bir kısmı kesilecekti. Açıkçası bu başarılı bir hamleydi çünkü firma zor zamanlarda başarılı oldu ve kesintisiz kar artışı ile stratejik olarak ilerlemeye başladı.
Organizasyonları detaylı bir şekilde gözlemleyen Richard, birçok başarısız liderlik örneği de gördü. Bu genellikle, kendi imajında işletmeler geliştiren ve daha sonra, örneğin bağımsız yönetim kurulu üyelerinden tavsiye almak istemeyen girişimciler için geçerli olmaktadır. Bu girişimciler bir işletme kuracak kadar cesurdurlar, fakat dışarıdan bir yardım alacak kadar cesur değildirler. Yedekleme planlaması da bu işletmeler için bir problemdir. Bir plana ihtiyaçları vardır. Tipik olarak büyük, halka açık şirketlerin bir planı olur; ancak, küçük işletmeler yeterince büyük bir yetenek havuzuna sahip değildir ve bu nedenle iç “pazara” güvenemezler.
Richard, işlerin sonuçlanması için enerji ve motivasyona ve biraz da “pozitif strese” ihtiyacımız olduğuna inanıyor. Her işin karmaşık olduğuna, bu karmaşıklık içinde çıkmaza girmenin kolay olduğuna ve mesafe kaydetmek için ileri doğru bir manevra ve yüksek enerjiye ihtiyacımız olduğuna değiniyor. Bunun için de bir yelkenli benzetmesi kullanıyor:“Bir yelkenli yavaşça gidiyorsa, geri dönmesi zorlaşır; ne kadar hızlı olursa, o kadar hızlı döner.”
Richard, bazen zeki insanların aynı anda çok fazla girişimde bulunmaya çalıştıklarından dolayı liderlikte çoğunlukla başarısız olduklarını belirtiyor. Çünkü belli bir odak olmadan çok fazla girişime kalkışmak gereksiz karmaşıklık ve negatif enerji yaratıyor. Bu nedenle de bir odağın olması büyük bir önem teşkil ediyor. Richard, aynı zamanda, bazı insanların müzakere ve tartışmaya çok fazla yatkınlığı olduğunu ve bunun genellikle gelişmeye yardımcı olmaktan ziyade gelişimi engelleyen bir gürültü yığını yarattığını söylüyor. Dolayısıyla bir eylem planı üzerinde anlaşmaya varıldıktan sonra, o planın sürdürülmesi çok önemli.
Kişisel özelliklerini düşünecek olursak, başarılı liderler kışkırtıcı ve coşkulu bir konuşmacı olmak zorunda değildirler. Fakat fikirleri yakalamakta ve başarılı insanları işe almakta iyi olmaları gerekir. Azimli, kararlı ve dirençli olmaları, kendileri ve kuruluşları için bir şeyler başarmak istemeleri ve bunu despot biri olmadan yapmaları gerekir.
Liderlerin ayrıca organizasyonlarıyla “uyum içinde” olmaları ve iyi birer iletişimci olmaları gerekir. Uyum içinde olacak kadar yakın biri olmalı, fakat otoritelerine zarar vermemek için mesafeyi korumalıdırlar. Karizma buna yardımcı olur. Richard, KPMG’deki ilk kıdemli ortağı olan John Adcock ile ilgili şöyle örnek veriyor: “Ne zaman işe geldiğini ve binada olduğunu bilirdiniz. Bir karizması vardı. İnsanlar onu severdi ve ona sadıktılar. Ancak bazen oldukça hareketli, talepkar ve titiz olabiliyordu. Çeyrek saatinizi onunla geçirirdiniz ve zamanınız dolduğunda bunu fark ederdiniz. Ama bir vizyonu ve net bir amacı vardı. Yerinizi ve nerede durmanız gerektiğini de iyi bilirdiniz.”
Richard diyor ki, “İnsanlar müşterileri, tedarikçileri ve çalışanları yönetmede iyidir, ancak yönetim ekibini yönetmek konusunda iyi değillerdir; oysaki kurumsal başarının itici gücü yönetim ekibidir” ve kurumsal düzeyde liderlik tam olarak bununla alakalıdır.
Richard Boot, IRC UK | 4 Eylül 2019
Leave a reply